Kürzlich hatte ich untersucht, welche psychischen Antriebsfaktoren Einfluss auf die Teamperformance nehmen (zum Beitrag). Eine mögliche Antwort lieferte der so genannte RINGELMANN–Effekt. Im Folgenden tauchen wir etwas tiefer und verschieben die pathogene Sichtweise hin zu einer ressourcenorientierten. Soll heißen: Dieses Wissen nützt nicht nur den vermeintlich „Schwächeren“. Nein, jene Einstellung kann jeder für sich beanspruchen und nutzen – ganz gleich ob im Sport oder in anderen Lebensbereichen. Denn es geht darum, Ressourcen zu aktivieren und Synergien zu schaffen. Und wie so oft, kommt dem Trainer/Führungskraft/etc. eine entscheidende Rolle zu.
Zum Thema: Synergie schaffen mit systemischen Denken
Synergie stellt das Gegenteil zu „sozialer Faulheit“ dar (Baumann, 2002). Synergieeffekte bewirken, dass die Mannschaftsleistung größer ist als die Summe der Einzelleistungen. Mannschaften gelingt es also, über sich hinaus zu wachsen und Fantastisches zu leisten. Systemisches Denken vertritt die Ansicht, dass man als Trainer/Führungskraft niemanden von außen zum „Besseren“ verändern kann. In diesem Kontext nimmt der Begriff Sensibilität einen besondere Stellung ein. Sensibilität ist wichtig, jedoch wird dieser im Kontext Leistungssport häufig missverständlich verwendet. Wenn jemand als sensibel gilt, wird diesem direkt eine Schwäche angedichtet. Doch genau das Gegenteilige ist der Fall.
Insbesondere Trainer müssen sensibel sein. Sensibel für Signale, die anzeigen, wo und wie Veränderungen möglich und notwendig sind. Mayer/Hermann (2018, S. 28) ziehen hier den Vergleich zu einem Schauspieler. Ein guter Schauspieler beherrscht nicht nur seine eigene Rolle perfekt, sondern achtet darauf, wie er sich mit seiner Interpretation in das Stück einfügt und so zu einer Gesamtwirkung beitragen kann, die die Erwartungen aller übersteigt.
Geschlossene und offene Systeme
Ludwig von Bertalanffy (1937) unterscheidet in der allgemeinen Systemlehre zwischen „geschlossenen“ (Maschinen) und „offenen“ (im Austausch mit ihrer Umwelt stehenden lebendigen) Systemen. Deren einzelne Elemente sind in ihren Funktionen, Zielen und ihrer Wechselwirkung dem Systemganzen untergeordnet. Das bedeutet, dass lebende Systeme eine ihrem Selbsterhalt dienende Eigendynamik (Metabolismus) entwickeln, die aktiv einen Zustand des Gleichgewichts (Homöostase) anstrebt. Aufgrund von unvermeidbaren Außeneinwirkungen geraten sie aber immer wieder in ein Ungleichgewicht (Heterostase). Um jenes Gleichgewicht wieder zu erlangen, muss Energie aufgebracht werden. Für diese innere Dynamik hat sich der Begriff der „dynamischen Stabilität“ durchgesetzt.
Konzept der Selbstorganisation
Dieses systematische Verständnis des Lebendigen wurde von den Biologen Maturana und Varela (2009) im Konzept der Selbstorganisation weiterentwickelt. Selbstorganisation als Charakteristikum des Lebendigen impliziert insofern Autonomie, als sie nach systemeigenen Gesetzen und einer systemeigenen Logik verläuft (von Maturana/Varela als Struktur des Systems bezeichnet, vgl. 2009, S. 55). Diese jeweilige Struktur entwickelt sich aus zugrunde liegenden genetischen Dispositionen, Sie ist es, die den Unterschied zwischen den Lebewesen ausmacht. Dieser erkenntnistheoretischen Grundlage des Konzeptes der Selbstorganisation liegt die konstruktivistische Philosophie zugrunde (vgl. von Förster/Pörkens, 2019). Nach der konstruktivistischen Philosophie ist Erkenntnis keine Abbildung einer objektiven Wirklichkeit, sondern eine individuelle Konstruktion. Wirklichkeit ist hier nicht vom Beobachter zu trennen, Wirklichkeit wird konstruiert (vgl. Watzlawick, 2015). Das bedeutet für die Interaktion zwischen selbstorganisierendem System und Umwelt, dass Ablauf und Art nicht durch die Außenwirkung vorgegeben ist, sondern letztlich immer die systemeigene Struktur verantwortlich für die Ausgestaltung ist.
Strukturelle Kopplung
Für ein System ist ein anderes System nur eine weitere Quelle der Interaktion mit seiner Umwelt, die im Sinne der eigenen Struktur betrachtet wird und zunächst nicht von Interaktion zu unterschieden ist, die ein Beobachter als von der Umwelt stammend einordnen würde. Wenn sich lebende Systeme so organisiert haben, dass ihre Interaktion einen rekursiven und sehr stabilen Charakter vorweisen, so spricht Maturana und Varela in diesem Zusammenhang von der so genannten strukturellen Kopplung (vgl. 2009, S. 85). Das bedeutet, dass die gegenseitigen Störungen zueinander passen und in gleicher Weise interpretiert und verarbeitet werden. Die strukturelle Kopplung lebender Systeme ermöglicht die Entstehung von Systemen höherer Ordnung (vgl. Maturana/Varela, 2009, S. 197).
Das Nervensystem des Menschen kann man als ein eigenständiges selbstorganisiertes System auffassen, das aber als Bestandteil des Organismus arbeitet. Das biotische System, sprich: der Organismus, ist strukturell an das Nervensystem gekoppelt (System 2. Ordnung). Lebende Systeme zweiter Ordnung, dass heißt Systeme mit Nervensystem können mit anderen lebenden Systemen zweiter Ordnung durch strukturelle Kopplung übergeordnete Systeme dritter Ordnung bilden (ebd.).
Systeme dritter Ordnung – soziale Systeme
Lebende Systeme dritter Ordnung nennt man auch soziale Systeme. Die Bildung eines sozialen Systems beinhaltet die dauernde strukturelle Kopplung seiner Mitglieder. Und jeder einzelne Organismus ist nur so lange Teil einer sozialen Einheit, wie der Teil dieser strukturellen Kopplung ist- Übersetzt: Aus Spielern und Trainern wird ein Team. Wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Teamperformance ist daher, dass der Trainer erkennt und erwartet, dass eine strukturelle Kopplung zwischen den Teammitgliedern (Mayer, 2012):
- ein vorübergehendes, labiles Gleichgewicht darstellt und beständig an der Aufrechterhaltung dieses Gleichgewichts gearbeitet werden muss;
- dass jeder Spieler eine individuelle strukturelle Wandlung durchläuft und sich mehr oder weniger mühsam in eine bestehende Teamstruktur einfügt;
- dass auch ein Trainer eine individuelle strukturelle Wandlung durchläuft und er nicht davon ausgehen kann, dass seine Struktur für das Team maßgeblich ist;
- dass es Aufgabe des Teamentwicklungsprozesses ist, strukturelle Kopplung zu erreichen und der Trainer bei diesem Teamentwicklungsprozess eine maßgebliche Rolle spielt.
Wichtig für Trainer
Insofern geht es im Kern darum, dass der Trainer sowohl hinsichtlich unterschiedlicher struktureller Gegebenheiten in seinem Team als auch bezüglich ihrer strukturellen Eigenarten sensibilisiert ist. Der Coach sollte bemüht sein, strukturelle Kopplungen zwischen den Beteiligten zu erkennen und herzustellen. Dies ist als fortwährender Prozess zu verstehen. Der Trainer muss sich darüber im Klaren sein, dass der Aufbau einer konstruktiven Wirkumgebung für das System Team eine tagtägliche Aufgabe ist und es nicht mit dem obligatorischen Teambuilding-Event zu Beginn der Saison getan ist. Letztendlich unterliegt das System Team permanent dem Druck von Außen und Innen.
Kein Mediziner kann einen gebrochenen Knochen heilen, er kann lediglich Rahmenbedingungen schaffen (z.B. Gips anlegen), die die Selbstheilung ermöglichen.
Führung bedeutet also, steuernden Einfluss auf ein nicht steuerbares System auszuüben (Steinkellner, 2012). Das kann nur gelingen, wenn die Führungskraft sich um passende Rahmenbedingungen bemüht, so dass konstruktive Eigendynamik und Selbstorganisation stattfinden können. Um die adäquaten Rahmenbedingungen herstellen zu können, muss der Trainer wissen, welche Bedingungen das Team benötigt – welche Art und Weise der strukturellen Kopplung im Mannschaftsverbund leistungsförderlich ist. Die Art und Weise der strukturellen Kopplung von Systemen höherer Ordnung richtet sich zwangsläufig auch nach der Aufgabe des Teams. Im Falle des Spitzensports ist der sportliche Erfolg das wesentliche Kriterium, dem sich alles andere unterordnet. Der sportliche Erfolg des Teams steht in starkem Zusammenhang mit der Leistung des Teams. Voraussetzungen für die Leistungsfähigkeit sind unter anderem die entsprechenden konstitutionellen, konditionellen und technisch/taktischen Komponenten. Inwieweit diese die tatsächliche Leistung eines Teams prognostizieren, ist vielfach untersucht worden. Allerdings mit eher dürftigen Ergebnissen (insbesondere in Sportarten mit hoher Komplexität wie z.B. den Spielsportarten). Das (individuelle, aber auch kollektive) systeminterne Konstrukt, dass nach Burke/Jin (1996 aus Mayer, 2012) den höchsten Zusammenhang zur Leistung aufweist, ist die (individuelle und kollektive) Kompetenzerwartung nach Bandura (1977).
Fazit:
Systemisches Denken stellt hohe Ansprüche an den Führenden und fordert immens viel von ihm. Der Trainer selbst ist ein besonders relevanter Faktor im Transformationsprozess, er muss sich dabei intensiv mit den einzelnen Teammitgliedern beschäftigen und die Teamperformance gleichzeitig moderierend und adjustierend begleiten. Das System Mensch verändert sich autonom aufgrund relevant interpretierter Umweltreize. Die erste Entscheidung welches es trifft ist diejenige, ob die Einwirkung überhaupt wahrgenommen wird. Unsere Wahrnehmung ist aber hochgradig selektiv. Wir nehmen nur wahr, was wir wahrnehmen wollen oder können, was wir als relevant erachten. Und relevant wird ein Umweltreiz (z.B. Ansprache von dem Trainer) nur dann, wenn er von den Angesprochenen mit ihrer Lern- und Erfahrungswelt sinnvoll in Einklang gebracht werden kann. Es sind also stets individuell relevante Rahmenbedingungen gefragt, die konstruktives oder im negativen Fall auch destruktives Verhalten auslösen.
Sportpsychologie im Nachwuchssport – unser Thema für unsere nächste große Veranstaltung:
https://www.die-sportpsychologen.de/2019/07/29/uwe-knepel-trainer-sein/
Literatur:
Baumann, S.: Mannschaftspsychologie. Methoden und Techniken. Meyer&Meyer Verlag, Aachen, 2008
Hermann, H.-D./Mayer, J.: Make them go! X. Essenz aus dem Coaching für Spitzensportler. Murmann, Hamburg, 2018
Maturana, H./Varela F.: Der Baum der Erkenntnis. Die biologischen Wurzeln menschlichen Erkennens. Fischer Taschenbuch Verlag, Frankfurt am Main, 2009
Mayer, J.: Impulse aus der Sportpsychologie: Bewegung für die Zukunft der Führung? In: Grote, S. (Hrsg). Die Zukunft der Führung. Springer Verlag, Berlin, 2012
Steinkeller, P.: Systemische Interventionen in der Mitarbeiterführung. Carl-Auer Verlag, Heidelberg, 2012
Von Foerster, H./ Pörkens, B.: Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners: Gespräche für Skeptiker (Systemische Horizonte). Carl-Auer Verlag, Heidelberg, 2019
Watzlawick, P.: Man kann nicht nicht kommunizieren: Das Lesebuch. Hogrefe Verlag, Heidelberg, 2015
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